Quels sont les facteurs clés de succès d’une transformation RH réussie ?

Récemment, notre client Comdata (devenu Konecta) a été récompensé du 2^ème prix de la catégorie Ambition du concours Digital HR Awards 2021, organisé par Future of HR en collaboration avec Deloitte, grâce à son projet de transformation RH by map & match. 

La catégorie Ambition récompense le projet (achevé ou en cours) qui affiche des objectifs très ambitieux en termes de transformation, parfois au-delà de la sphère RH.

A cette occasion, nous avons interrogé Yan Leblanc, Directeur de Développement RH de la région France pour qu’il nous livre son retour d’expérience sur les facteurs clés de succès d’une transformation RH réussie.

Dans quel contexte avez-vous lancé le projet de transformation RH de Comdata France ? Et sur quelle durée ?

Comdata Group a souhaité accompagner sa transformation RH, consécutive à plusieurs évolutions structurelles marquées depuis 2017, et accélérées en 2020 :

• Des opérations de croissance externe ;
• Des évolutions en matière d’investisseurs ;
• Une nouvelle gouvernance et l’intégration d’un nouveau CEO, Maxime DIDIER.

La volonté du groupe a été immédiatement de tirer de ces évolutions significatives autant d’opportunités pour ancrer une identité et une culture marquée Comdata (“OneComdata”), tout en conservant l’agilité et en favorisant le développement de communautés comme piliers de son organisation.

Ainsi est né le projet “Better know each other, better grow together” sponsorisé au plus haut niveau par le CEO, et piloté par la Direction de la Transformation, la communauté RH et les équipes de map & match. Le projet consistait à cartographier l’ADN des tops 150 managers à partir de leurs talents du “plaisir du faire” pour mieux les aligner sur les besoins en termes de management liés à l’exécution de la nouvelle feuille de route stratégique. 

Le projet a été déployé dans 21 pays et en 5 langues et a duré 4 mois.

Comment les équipes RH ont-elles embarqué les managers dans ce projet ?

Trois éléments clés ont particulièrement concouru à embarquer et à faire adhérer au projet :

• Le sens et le niveau de sponsoring associés au sujet ; c’est un nouveau paradigme managérial, porteur de sens et impulsé au plus haut niveau. Considérer les zones de “plaisir de faire” au travail comme de véritables talents bouscule les pratiques habituellement basées sur la prise en compte uniquement des “hard skills”, et intègre donc en plus les moteurs personnels de performance ;

• Le pilotage du projet par la Direction de la Transformation, la communauté RH et les équipes de map & match : un projet tel que celui-ci nécessite un support méthodologique à la mesure des enjeux, qui maille son déploiement au niveau des strates pertinentes de l’organisation ; la communauté RH était ainsi en première ligne. Pour assurer ce déploiement et partager les éléments de compréhension et de langage commun à la bonne diffusion et appropriation de la démarche, la communauté RH a été formée et certifiée par les équipes de map & match.

• La transparence et le partage ; la réussite de notre démarche repose également sur ces deux principes. Transparence dans les enjeux associés au projet, envers l’ensemble des managers concernés, transparence dans les résultats et leur exploitation et partage des analyses. Nous avons ainsi pu dégager de véritables tendances en cartographiant les différentes communautés (géographiques et thématiques), et partager sur les enjeux à relever par rapport à nos talents. Par ailleurs, tous les managers ont été débriefés individuellement sur leur profil et style managérial par les experts de map & match, ce qui a également contribué à l’adoption du modèle.

Quelles ont été les principales étapes pour mener à bien ce projet de transformation RH ? Quels sont les principaux freins que vous avez rencontrés ?

Au niveau global, plusieurs séquences ont été déployées :

• Une phase de détermination du scope et des enjeux par le CEO et le COMEX ;
• Un premier déploiement au niveau de l’équipe COMEX 
• Un kick-off associé à une communication claire sur le projet à destination des managers concernés ;
• Le déploiement de la démarche dans 21 pays et plus de 150 managers ;
• Les débriefing individuels, le mapping, l’analyse et le partage des résultats
• En parallèle, la formation et la certification à la méthodologie map & match de la communauté RH internationale ;
• Des séminaires collectifs autour de leurs enjeux avec les directions locales, et  l’ancrage de la pratique dans les processus RH (recrutement, mobilité, plan de succession).

Les freins sont essentiellement liés à l’adoption de la démarche et à la compréhension que le test T5™ n’est en aucun cas un outil pour discriminer de “bons” ou de “mauvais” profils. Ces freins sont rapidement levés lorsque la démarche et le modèle sont clairement communiqués et leurs apports concrets compris par chacun.

Quels ont été les résultats obtenus ? Comment les avez-vous mesurés ?

Le déploiement global a été réalisé sur le COMEX et sur une topline de plus de 150 managers. Ensuite, plus de 120 managers supplémentaires ont rejoint le projet. L’ensemble nous a permis de compiler la data, de cartographier et d’étalonner les résultats pour ancrer l’approche et en faire également un support d’aide à la décision dans les processus RH, recrutement et mobilité.

L’adoption est un franc succès, comme en témoigne le taux de satisfaction mesuré par une enquête (4,7/5) par les managers embarqués. Et, une des mesures de cette adoption les plus concrètes, est lorsque la demande de passation et d’exploitation des T5™ et des mapping provient spontanément des managers, ce qui est à présent le cas général; à cet instant, l’on se dit que l’ancrage porte ses fruits.

Aujourd’hui nous mesurons également l’appropriation et la continuité d’un déploiement en cascade au sein de l’organisation par la demande spontanée des managers pour mapper leurs équipes pour mieux se connaître et développer leur performance collective. 

Et que conseillez-vous pour les équipes RH qui souhaitent mettre en place un projet de transformation RH ?

La démarche doit être portée au plus haut niveau et pilotée par un membre COMEX. L’approche implique une évolution profonde, à long terme, de la culture managériale de l’entreprise.

En second lieu, évidemment de la méthode ; les équipes de map & match nous ont guidées dans les différentes étapes pour réussir le déploiement et ancrer le projet notamment dans la conduite du changement et la communication.

Et bien entendu, de la transparence et de la clarté dans l’accompagnement de la solution ; la formation des professionnels de la fonction RH à l’approche est à ce titre incontournable pour pouvoir informer et convaincre et réussir son adoption.